唐偉東雖說在大洋彼岸，但對於國際和國的事，他照樣在時刻關注著，一點賺錢的機會都不會放過。
就在世界盃結束的兩天後，世界盃的餘溫還沒散去呢，國一個未來的通訊行業的巨頭出現了，它就是聯通。
聯通出現的初衷，就是相關部門為了打破，電信在相關業務上的一家壟斷。——雖說後來屠龍者也變了惡龍！
聯合通訊公司，看看這個名字就知道了，它的後是幾大部委在支撐。
不過，公司是立的，可幾大部委只是摳摳搜搜的湊出來13.4億元，給它做啟資金。
這點錢，說句不好聽的，對一個通訊公司來說，連塞牙都不夠。可誰讓這會兒都窮呢，想多給點，部委手裡也得有啊。
可上頭有令，沒有條件，創造條件也要上。
於是，為了籌集資金，發展通訊網路，聯通採取了“中中外”的模式。
所謂的“中中外”模式，在當時是一個迫不得已採取的融資、發展的手段，但在後來看就是，聯通為自己挖的一個巨坑，還是差點把自己坑死的那種。
“中中外”指的是，聯通背後東所屬的一家中方企業，與境外公司設立中外合作或合資企業，後者再與聯通公司簽訂專案合作合同，專案執行期通常為15年。
合資（合作）公司提供資金，雙方在一定區域聯合投資通訊網路。建後由聯通公司經營，雙方按約定的比例分現金流（包括折舊費、網費和利潤）。
從95年到97年，聯通用“中中外”的方式，與11個國家和地區的32家電信公司，共簽訂了46個專案的合作合同。其容以GS主，並涉及市話、長途、CD等領域。
預計總投資規模618億元人民幣，實際融資約為10億元。
在這種模式下，就投資比例而言，合資公司的外資一般佔有絕對優勢，在吉省等地外資竟達到了100％。
由此帶來的後果就是，在現金流的分配上，多為“三七開”。——聯通三，外資七。
有的地方分配比，甚至達到了更為驚人的一比九，當然還是聯通一，外資九了。
被分割40多個小牌照的聯通，實際上已經失去了整。
外資的目的和邏輯很明確，如果按“中中外”提出的現金流分配模式，第一年投資產生的現金流馬上就可以提供二期資金。
如此滾，外資在聯通的網路規模裡，佔據的總額甚至會超過70％以上。
而此時，國還不允許外資進基礎通訊領域。“中中外”模式，卻繞過了法律，找到了一條搶灘登陸的捷徑。
至於所謂的法律法規，早就被淹沒在了專案開工時，各級領導熱洋溢的講話之中，鮮有人提及，或者說被刻意迴避了。
“中中外”的模式，使得聯通的收和潛在利潤，大都被投資方在短時間分掉，致使聯通無法完資本積累，公司的發展前途一片渺茫。
聯通立四五年的時間，淨資產只增長了不到10億元，資產負債率卻高達87％。
而被寄予厚的“中中外”模式，更像是一種作繭自縛或是飲鴆止的行為。
郵電部門不是沒對這種模式提出過質疑，但郵電部是電信公司的親爹，而聯通的背後則是電子部、鐵道部等十五個部委、單位，不同意見更容易被視為不同勢力的較量。
直到98年，有關部門才正式否定了這種模式，要求聯通停止“中中外”專案，對投資方的資金本金予以清退，並給予相應的補償。
於是從99年3月開始，聯通聘請國際級投資銀行進行艱苦談判，數度調整策略，歷時一年的時間，終於逐一清退了“中中外”專案中的外資。
不過，在這次的清退中，國家和聯通也是付出了“不菲”的代價。
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