深夜的帕羅奧圖別墅書房，燈和地灑在攤開的財務報表上。
陸彬摘下眼鏡，了眉心。
對面坐著剛結束東南亞巡訪歸來的張曉梅，手中的咖啡杯已經空了兩次。
“新加坡的業務資料我帶來了。”張曉梅將平板電腦推到陸彬面前，“張彬做得不錯，三個月把當地研發中心的效率提升了18%。”
冰潔端著果盤走進來，恰好聽到最後一句：“張彬在深圳印刷包裝集團，跟我們陸大董事長是同事，做事踏實。”
“但問題也在這裡。”陸彬調出集團整的績效儀表盤，“我們現在的考核系，還在用三年前的標準——營收增長率、市場份額、新專案數量。”
他指著螢幕上幾個標紅的資料，“可這些指標，正在讓我們偏離主業。”
張曉梅點頭：“我在東南亞走訪了七個研發中心，發現大家都在追求‘創新專案數量’這個KPI。”
“結果是什麼？每個中心都同時開展五六個新方向，但深度都不夠。”
“就像挖井。”冰潔坐下，接過平板翻看，“每個地方都挖了十幾個淺坑，卻沒有一口井能出水。”
“所以財務和業務必須重新對齊。”
陸彬在白板上寫下“態考核”四個字：“不是每年定一次指標就全年不變，而是據戰略重點，每季度調整權重。”
張曉梅眼睛一亮：“這個思路好。比如第二季度我們重點攻堅工業聯網平臺，那麼相關團隊的‘創新深度’指標權重就該調高，而‘新專案數量’權重降低。”
“不只是權重調整。”陸彬調出新的方案草案，“還要引‘戰略貢獻係數’——越是符合核心戰略方向的專案，同樣的財務表現，考核得分越高。”
冰潔迅速心算：“這意味著，如果一個團隊在主業上實現1000萬利潤，可能比另一個團隊在非核心業務上創造1500萬利潤，得分還要高？”
“正是。”陸彬在方案中圈出關鍵部分，“我們要用考核這指揮棒，引導資源流向該去的地方。”
張曉梅想了想：“但會有阻力。那些習慣了追逐風口、靠短期專案拿高績效的團隊，可能會反彈。”
“所以需要過渡期。”冰潔提議，“我們可以設定六個月的緩衝期，讓各業務板塊逐步調整。”
看向陸彬：“考核系本也要態最佳化——每季度覆盤一次，據執行效果微調。”
三人討論到凌晨兩點，初步構建出態考核系的框架：
第一層：戰略匹配度（30%），衡量業務與集團核心戰略的契合程度。
第二層：創新深度（25%），取代原有的簡單創新數量指標。
第三層：財務健康度（20%），不僅看營收利潤，更看現金流和投產出比。
第四層：能力沉澱（15%），考核團隊是否在核心領域積累可複用的技或方法論。
第五層：協同價值（10%），評價該業務對其他核心板塊的賦能作用。
“這個系最大的特點，”陸彬總結道，“是打破了財務指標的壟斷地位。”
“一個專案哪怕暫時不賺錢，只要在核心賽道上有重大技突破，也能獲得高評價。”
窗外傳來鳥鳴。天快亮了。
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